بيتر، لورنس & هول، ريموند

سيرتهما الذاتية:

ولد بيتر، لورنس في كندا، ودرس العلوم التربوية في جامعة ولاية واشنطن. ويعمل بروفسوراً في العلوم التربوية في جامعة جنوب كاليفورنيا، ويتعلق عمله بالأطفال المعوقين والمضطربين عاطفيا، وعمل طبيب نفس في مدرسة، ومعلماً في السجن، ومستشاراً ومشرفاً. أما هول، ريموند فقد ولد في إنجلترا وعاش في كولومبيا البريطانية منذ عام 1947م. وكتب عدة مسرحيات للتليفزيون والمسرح، وكتب أيضاً مقالات لدوريات بارزة. وقد وضع وطور أيضاً ما يسمى بمبدأ بيتر في كتاب، حيث وصل بيتر نفسه إلى مستوى متقدم في الهرم الوظيفي في الجامعة، ولم يكن قادراً على عمل أي شيء بشأنه وهو ما سمى مبدأ بيتر.

مساهماتهما:

الحقيقة عن مبدأ بيتر يمكن فهمها من خلال المهتمين بدراسة التسلسل الهرمي الوظيفي. وينص المبدأ المستمد من تحليل مئات حالات العجز في المنظمات – التي يمكن ملاحظتها في أي مكان – على أن كل الموظفين في التسلسل الهرمي الوظيفي يميلون للصعود إلى مستوى عدم الكفاءة. ينطبق ذلك على كل المنظمات.

يفترض المبدأ مطلبًا متواصلاً ترتقي، وبالتالي قد يستمرون في العمل بشكل أفضل. إن الكفاءة في كل منصب جديد تؤهل للترقية إلى المنصب الذي يليه، حتى يصل الناس إلى أعمال تفوق مقدرتهم، ومن ثم لن يكون أداؤهم بطريقة تكسبهم مزيدًا من الترقي. وهذا هو مستوى كفاءة الفرد. وبافتراض شرطين هما وجود مناصب كافية في التسلسل الهرمي لتقديم الترقيات، وإنهاء المدة المطلوبة للترقية فإن كل الموظفين يترقون ليصلوا إلى مستواهم من عدم الكفاءة. ويتضح ذلك كالزمة لبيتر: إنه بمرور الوقت فإن كل وظيفة تنتهي بشغلها بموظف قليل الكفاءة ليؤدي واجباتها. وأخيرًا فإن كل موظف يبلغ مستوى بيتر عند المرحلة التي يكون فيها حاصل ذكائه صفراً.

وهناك طريقتان رئيستان لتسريع الترقي إلى مستوى عدم الكفاءة، تسميان السحب والدفع. ويعرف السحب بأنه “عالقة موظف” – بالقرابة، الزواج أو المعرفة الشخصية – مع شخص أعلى في التسلسل الهرمي. والدفع عادة ما يظهر من خلال اهتمام غير طبيعي في التدريب والتحسين الذاتي العام. والسؤال هو: أي من هاتين الطريقتين هي الطريقة الأكثر فاعلية؟ إن قوة الدفع يغالى في تقديرها، ألنها عادة ما يتغلب عليها بالضغط في اتجاه الأسفل من قبل عامل الأقدمية. وبالطبع فإن السحب ال يتأثر بشكل نسبي بذلك، والذي يفضي إلى القول المأثور: ال تدفع عندما تكون قادًرا على السحب.

ويشكك غير المهتمين – أحيانًا – في دراسة التسلسلات الهرمية بالاستثناءات الواضحة لمبدأ بيتر. فكونك “ركلت إلى الأعلى” أو إلى أحد الجوانب إلى وظيفة تحمل لقبًا طويلاً في مبنى بعيد، فالكثيرون يعتقدون – بشكل خاطئ – أن ذلك يتعارض مع مبدأ بيتر، ألن المبدأ ينطبق فقط على الترقيات الحقيقية من مستوى الكفاءة، في حين أن كل واحدة من الحالتين تمثل ترقيات زائفة بين مستويات عدم الكفاءة.

لكن مبدأ بيتر يظهر أن التوسع يكون بسبب النضال الحقيقي من أجل الفعالية. وهؤلاء الذين يصلون إلى مستوياتهم لعدم الكفاءة يبحثون بشكل يائس عن بعض الوسائل للتغلب على عدم ملاءمتهم، وكمحاولة أخيرة يعينون المزيد من الموظفين ليروا ما إذا كان ذلك سوف يساعد في حل المشكلة. وهذا هو السبب الحقيقي وراء عدم وجود عالقة مباشرة بين حجم الموظفين ومقدار العمل النافع المنجز.

مبدأ بيتر:

في التسلسل الهرمي الوظيفي، يميل كل موظف للصعود إلى مستواه من عدم الكفاءة. وأعلن مبدأ بيتر في عام 1969م من قبل لورنس جي بيتر وريموند هول في كتابهما الذي حقق أفضل المبيعات. مقتفيًا أثر تقليد نورثكوت باركنسون ونظريته “قانون باركنسون”. وافترض بيتر وهول أن الأمور تسلك نهجاً خاطئا في العالم، لأن المنظمات ذات التسلسل الهرمي ترقي العاملين بشكل دائم ليعملوا حتى مستوى عدم كفاءتهم. ويمكن تحقيق فعالية عظيمة إذا خفضت درجة كل شخص إلى مستوى واحد، وبالتالي كل شخص يعمل عند مستوى عدم كفاءته. كما أن العمل ينجز بواسطة الموظفين الذين لم يصلوا بعد إلى مستوى عدم كفاءتهم. وكان مبدأ بيتر مبنيًا على اكتشاف مؤلفيه لعلم جديد، وهو علم التسلسل الهرمي) هيئة كهنوت منظمة في مراتب متسلسلة. والمصطلح “تسلسل هرمي” استخدم لأول مرة لوصف نظام الكنيسة الذي يحكمه كهنة يتدرجون في الرتب. لكن معناه المعاصر يشمل أية منظمة يكون أعضاؤها أو موظفوها مرتبين بنظام رتب، مستويـات أو درجات. ودراستهم للتسلسلات الهرمية أقنعت بيتر وهول أن كل مشروع تنظيمي إنساني – حكومي، سياسي، عمل تجاري، صناعي، نقابي، عسكري، ديني وتعليمي – يسيطر عليه مبدأ بيتر. وفيما يفوز الشخص بترقيات، ينتقل من مستوى من الكفاءة إلى مستوى أعلى منه، فإن كل فرد يتلقى في آخر الأمر ترقية نهائية. لن يترقى أكثر ألن مستوى عدم الكفاءة قد تم بلوغه. وهنا تصرح الزمة بيتر: “إنه بمرور الوقت فإن كل وظيفة تنتهي بشغلها بموظف يكون غير كفء لتأدية واجباتها”. والذي يشار إليه بشكل شائع “بالركل إلى الأعلى”، أو ترقية الموظف لوظيفة أعلى من أجل إبعاده عن مهام وظيفة أو منصب معين، وال يستثنى من ذلك بالنسبة لمبدأ بيتر، لكنها أمثلة من “الترقيات الكاذبة”، وفقاً لبيتر وهول. وقد كان مبدأ بيتر جهدً ا لشرح عدم الكفاءة المهنية. ويحدد السبب كصورة متأصلة من الأحكام التي تحكم إحلال الموظفين.

أهمية مبدأ بيتر:

إن مبدأ بيتر مبني على تحليل علمي لتاريخ مئات من الحالات. وهناك ثلاثة أمثلة سوف توضح نتائج البحث:

1. إن قائد الجيش هو المثل الأعلى بالنسبة لرجاله، وهو الذي قادهم إلى عدة انتصارات مهمة. إن أسلوبه الودي، وتصرفه الذي يتسم بعدم الرسمية، وطريقته اللاذعة في الحديث، واحتقاره للقوانين التافهة، وشجاعته الشخصية التي لا مراء فيها كل ذلك لا يهم كثيرًا، لكن ما يهم حقًا هو حصوله على ترقيته التالية والأخيرة. إن مركزه الجديد يتطلب التعامل مع السياسيين والدبلوماسيين بدلاً من الجنود العاديين. وهو ال يعمل وفق البروتوكول الضروري، وليس بمقدوره التفوه بالمجاملات التقليدية، وينتقد أصحاب المقام الرفيع. وقد تمت ترقيته إلى مركز لم يكن مؤهلاً لشغله بهذه الترقية وصل إلى مستوى عدم الكفاءة.
2. يتمرن ميكانيكي السيارات في مهنته بحماس كبير، وكان ميكانيكيًا بارعاً وأبدى مقدرة فذة في كشف تشخيص العيوب الغامضة، وكان يتحلى بصبر ال حدود له في إصلاحها. رقي إلى رئيس عمال في ورشة الصيانة. لكنه كرئيس عمال اتسم بحبه للأمور الميكانيكية ونزعته لرفض كل ما دون الكمال واعتبار العمل مسئولية مهنية قانونية. كان يتدخل في العمل الذي يقوم به العاملون لديه، وكان ناد ًرا ما يجلس خلف مكتبه، وعادة ما كان يشاهد منهمكاً في تفكيك محرك بينما يقف الرجل الذي كان يجب أن يقوم بهذا العمل إلى جانبه يراقبه. كانت الورشة مليئة بالعمل، ولم يكن العملاء سعداء. كان الرجل ميكانيكيًا ذا كفاءة، لكنه كان رئيس عمال غير كفء.
3. رئيس عمال في قسم للصيانة في إحدى الإدارات الحكومية لمدينة صغيرة كان محبوبًا لدى كبار الموظفين في مجلس المدينة. كانوا كلهم يحبون دماثة خلقه التي لا تتغير. وكان مراقبو العمل يثنون على صواب قراراته وأسلوبه اللطيف المقبول. ثم حدث أن أصبح مشرفاً عندما أحيل سلفه للتقاعد مؤخراً. واستمر المشرف الجديد في الانسجام مع الكل. وكان يحيل إلى كبير العاملين أي اقتراح يأتي من أعلى. وبدأت الصراعات في السياسة والتغيير المتواصل في الخطط في الحال في إيقاع الفوضى في القسم. وبقوله “نعم” لكل شخص، فقد كان المشرف الجديد في ا غير واقع الأمر يعمل كالساعي. كان الرجل رئيس عمال كفء، لكنه أصبح مشرفً كفء. إن مبدأ بيتر مبني على حقيقة أنه عندما تكون هناك وظيفة شاغرة في سلسلة هرمية وظيفية، عادة ما يتم شغلها بأكثر الأشخاص كفاءة من الموجودين في المنصب الأدنى مباشرة ليقوم بشغلها. وال يدري أحد بذلك حتى تتم الترقية، ولا يعرف أحد ما إذا كان سيتم شغلها بشخص كفء أم لا.

مسرد لأهم أعمالهما:

• Peter, L. J., and Hull, R., Peter Principle, Willis, Merror, 1969.